Podemos definir problema como "el fracaso
para encontrar una respuesta eficaz". La solución de problemas es útil
para reducir la ansiedad asociada a la incapacidad para tomar decisiones.
El término solución de problemas sociales hace referencia al proceso de solución de problemas que tienen lugar en nuestro entorno natural. Puede describirse como una habilidad compuesta de diferentes componentes. El proceso de solución de problemas está determinado principalmente por dos procesos parcialmente independientes: la orientación al problema y el estilo de solución de problemas. La orientación al problema es un proceso metacognitivo determinado por el funcionamiento de esquemas cognitivo-emocionales (creencias, emociones, etc.) que reflejan en gran medida la percepción del individuo sobre los problemas que ocurren en su vida y sobre su propia capacidad para resolverlos.
Pasos a seguir:
- Identificar las situaciones problemáticas.
- Describir con detalle el problema y la respuesta habitual a dicho problema. Al describir la situación y la respuesta en términos de quién, qué, dónde, cuándo, cómo y porqué, se verá el problema de forma más clara.
- Hacer una lista con las alternativas. En esta fase se utiliza la estrategia denominada "tempestad de ideas" para conseguir los objetivos recientemente formulados. Esta técnica tiene cuatro normas básicas: se excluyen las críticas, todo vale, lo mejor es la cantidad y lo importante es la combinación y la mejora. La técnica de la tempestad de ideas debería limitarse, durante esta fase, a estrategias generales para alcanzar los objetivos.
- Ver las consecuencias. Este paso consiste en seleccionar las estrategias más prometedoras y evaluar las consecuencias de ponerlas en práctica.
- Evaluar los resultados: Una vez se haya intentado la respuesta nueva, se deberán observar las consecuencias, por ejemplo: ¿Suceden las cosas tal como estaban previstas?. Si no es así buscaremos nuevas alternativas al problema.
El estilo evitador se caracteriza por la procrastinación (aplazamiento sistemático de actividades y desidia), la pasividad o inactividad y la dependencia. Los evitadores prefieren evitar antes que afrontar, posponen sus problemas tanto como les es posible, esperan que los problemas se resuelvan solos y tratan de conseguir que otras personas se hagan responsables de sus problemas. El estilo racional es que está asociado con mejores resultados, siendo los otros dos claramente disfuncionales.
Principales
conceptos dentro de la terapia de solución de problemas:
Solución de problemas. Es un proceso
consciente, racional, que requiere esfuerzo y de naturaleza
cognitivo-conductual por el que un individuo, pareja o grupo trata de
identificar soluciones efectivas a problemas específicos que aparecen en la
vida cotidiana. El proceso permite encontrar una variedad de soluciones
efectivas e incrementar la probabilidad de seleccionar la más eficaz.
Problema. Es una situación o tarea que requiere
de una respuesta para poder mantener un funcionamiento adaptativo y ante la
cual no existen respuestas disponibles o existen obstáculos (Ej., novedad,
ambigüedad, incertidumbre, conflictos entre las demandas, déficit de
habilidades) que las dificultan.
Solución. Es una respuesta o un patrón de
respuestas que resultan del proceso de solución de problemas. La solución debe
maximizar las consecuencias positivas y minimizar las negativas en una
situación dada. Dichas consecuencias incluyen resultados sociales y personales
tanto a corto como a largo plazo.
Solución de problemas vs. Implementación de
soluciones. La solución de problemas hace referencia al proceso de encontrar
soluciones para un problema específico. La implementación hace referencia al
proceso de llevar a cabo las soluciones en las situaciones problemáticas
actuales.
Para entrenar las habilidades de solución de
problemas se propone un programa en el que se utilizan diferentes técnicas para
la adquisición de las habilidades básicas de solución de problemas y la
corrección de los posibles déficit relacionados con estilos disfuncionales.
1)
Entrenamiento en orientación al problema.
El componente de orientación al problema refleja un conjunto de
creencias o percepciones que influyen en la comprensión y reacción ante
situaciones estresantes. La orientación constructiva al problema se caracteriza
por los siguientes componentes:
- Principios de una orientación al problema efectiva
- Aceptación de los problemas como una parte normal y esperable de la vida.
- Creencia en la propia capacidad para resolver problemas de forma efectiva.
- Utilizar y etiquetar el malestar y los síntomas fisiológicos como claves para identificar la presencia de un problema. Se trata de utilizarlas como señales de alerta que nos permitan poner en marcha el proceso de solución de problemas o incluso anticiparnos.
- Inhibir la tendencia natural a responder de forma emocional ante las situaciones problema. Se trata de utilizar el principio de “parar y pensar” en estas situaciones.
- Adoptar una postura realista con respecto al proceso de solución de problemas, asumiendo que el tiempo y el esfuerzo son importantes en la identificación e implementación de las soluciones efectivas.
Las principales
estrategias para generar o reforzar una orientación adecuada al problema son
las siguientes:
a. La técnica del abogado
del diablo. El objetivo es poner a prueba la validez de las creencias que dan
lugar a la orientación negativa tratándolas como hipótesis y centrándose en la
utilidad de cara a la solución del problema para el que se generaron. El
terapeuta adopta temporalmente una postura ante la persona claramente
irracional (Ej., los problemas no son normales, casi nadie los tiene, es
catastrófico que las cosas no salgan bien, es mejor evitar que enfrentarse a
los problemas). La persona debe intentar encontrar argumentos para rebatir
estas creencias. Es importante que la persona no perciba la postura del
terapeuta como una burla o crítica sobre su forma de pensar. Junto con esta
estrategia pueden utilizarse técnicas de reestructuración cognitiva y registros
orientados a fortalecer la orientación positiva a los problemas.
b. “Hacer el horóscopo” del problema. El objetivo
de esta técnica es ayudar a reconocer la existencia de un problema. Etiquetar
las situaciones como problema es el primer paso para inhibir las tendencias
anteriores que mantenían o amplificaban dichas situaciones. Se trata de
construir un listado con varias áreas en las que ocurre pueden existir
problemas (Ej., trabajo, familia, amistad, economía, salud). A partir de esta
lista inicial se construye una segunda lista más específica con problemas
concretos que la persona esté experimentando en las distintas áreas o aquellos
que anticipa que podría tener y ante los que se siente vulnerable.
c. Utilizar las emociones
como pistas o claves para la identificación del problema. Uno de los
principales obstáculos en la solución de problemas es la tendencia a actuar
impulsivamente para reducir un estado emocional negativo. Cuando esto ocurre
las emociones o sentimientos negativos tienden a incrementarse y el problema
continúa sin resolverse. Se trata de fomentar la creencia de que experimentar
ciertas emociones puede ser positivo y útil en la detección del problema. La principal
estrategia es recoger información mediante registros de situaciones en las que
se ha experimentado malestar y tratar de aclarar cuál era o es el problema
subyacente. Las personas deben utilizar las emociones como señales (Ej., como
semáforos) para poner en marcha la estrategia de “PARAR y PENSAR”. Darse la
instrucción “Parar” reduce la probabilidad de actuar impulsivamente. La
instrucción “Pensar” señala la necesidad de activar e implicarse en una
orientación positiva al problema y poner en marcha el resto de estrategias de
solución de problemas.
2)
Entrenamiento en
definición y formulación del problema.
a) Recoger toda la
información relevante. Las personas con problemas emocionales suelen presentar
la tendencia a buscar de forma selectiva la información que confirma sus
sentimientos de desesperanza. También suelen confundir con frecuencia los
hechos con opiniones. En esta etapa es útil asumir el rol de investigadores o
periodistas. Al actuar como investigadores debemos responder a las siguientes
preguntas: ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Cuando?, ¿Dónde?, ¿Por qué?, y ¿Cómo? Es importante
recordar que al recoger esta información buscamos hechos, y que si tenemos
ciertas creencias o sospechas, todo buen periodista necesita contrastarlas.
b) Describir los hechos de forma clara y sin ambigüedades. Se trata de utilizar un lenguaje preciso para hacer referencia a los hechos que forman el problema (eventos internos y externos). Junto con los intentos por definir de forma operativa los eventos que forman parte del problema (Ej., mi matrimonio es una ruina vs. no nos ponemos de acuerdo sobre a qué colegio llevar al niño), es importante ayudar a separar la información relevante para la solución de éste, de aquella información accesoria o irrelevante. Esto debe llevar a una mejor capacidad para discriminar el tipo de problema al que se enfrenta:
b) Describir los hechos de forma clara y sin ambigüedades. Se trata de utilizar un lenguaje preciso para hacer referencia a los hechos que forman el problema (eventos internos y externos). Junto con los intentos por definir de forma operativa los eventos que forman parte del problema (Ej., mi matrimonio es una ruina vs. no nos ponemos de acuerdo sobre a qué colegio llevar al niño), es importante ayudar a separar la información relevante para la solución de éste, de aquella información accesoria o irrelevante. Esto debe llevar a una mejor capacidad para discriminar el tipo de problema al que se enfrenta:
- Déficit conductuales (Ej., falta de habilidades sociales).
- Desajustes en las expectativas personales (Ej., “creía que disfrutaría más con este trabajo”)
- Distorsiones cognitivas (Ej., “He fallado como mujer por el comportamiento de mi hijo”)
- Confusión por conflictos entre distintos objetivos o metas (Ej., trabajar más para ganar más dinero implica estar menos con la familia)
c) Minimizar las
distorsiones cognitivas. Una vez que la persona empieza a tener un listado de
información relevante, el terapeuta debe ayudarle a reorganizar, seleccionar y
descartar, resumir y tratar de observar y corregir la existencia de errores o
sesgos cognitivos que deterioren la percepción del problema.
d) Comprender la naturaleza
de un problema. Se trata de especificar con mayor nivel de precisión lo
referente a las metas. Para ello es importante el uso de la imaginación. Al
utilizar la imaginación y la fantasía de la persona para especificar la
naturaleza de las metas, se hace más accesible la discrepancia entre la
situación actual y el objetivo o meta del paciente. La percepción de esta
discrepancia permite aclarar algunos de los obstáculos que la persona está
encontrando. Además, el plantear los objetivos como una fantasía suele permitir
a los pacientes depresivos vencer la desesperanza inicial en el planteamiento
de las metas y facilita la motivación. En esta estrategia el terapeuta pide a
la persona que describa con todo lujo de detalles la imagen de un futuro en el
que sus principales problemas están resueltos. Si la imagen es incompleta el
terapeuta puede formular preguntas para aclarar los puntos menos desarrollados.
e) Establecer metas
realistas. Partiendo del ejercicio anterior, la persona debe concretar con más
detalle las principales metas u objetivos en relación al/los problemas, y
partiendo de estas, se establecerán sub-metas. De acuerdo con estas sub-metas se
determinarán los principales obstáculos (Ej., falta de habilidades, recursos,
incertidumbre, miedos, etc.) que la persona encuentra al intentar alcanzarlos.
Los problemas podrán agruparse en objetivos orientados la emoción y objetivos
orientados al problema. En esta fase es probable que aparezcan distorsiones
cognitivas o creencias poco realistas relacionadas con la auto-eficacia. Para
resolverlos suele ser útil la mayoría de veces reducir el perfeccionismo y la
exigencia elevados.
3) Entrenamiento en generación de alternativas.
Durante esta fase hay que entrenarse en la generación de una amplia gama de soluciones para el problema. La principal estrategia para la generación de alternativas es la tormenta de ideas (brainstorming). Esta estrategia consiste la producción de soluciones alternativas de acuerdo con 3 principios: principio de cantidad, aplazamiento del juicio y distinción entre estrategias y tácticas.
Durante esta fase hay que entrenarse en la generación de una amplia gama de soluciones para el problema. La principal estrategia para la generación de alternativas es la tormenta de ideas (brainstorming). Esta estrategia consiste la producción de soluciones alternativas de acuerdo con 3 principios: principio de cantidad, aplazamiento del juicio y distinción entre estrategias y tácticas.
a) Principio de cantidad.
Consiste en facilitar la creación de una gran cantidad de soluciones
hipotéticas, aunque muchas de ellas parezcan inviables o extravagantes. Se
deben generar tantas soluciones como le sea posible y para que se puedan
combinar las soluciones ya generadas en otros momentos, dando lugar a otras
soluciones más complejas. La persona debe confeccionar listas de soluciones
para cada objetivo que se plantee.
b) Aplazamiento del
juicio. Consiste en suspender o inhibir la tendencia a evaluar las posibles
soluciones. La persona debe limitarse a generarlas sabiendo que se evaluarán en
una fase posterior.
c) Distinción entre
estrategias y tácticas. Por estrategias se entienden líneas de acción más
generales, mientras que las tácticas o técnicas son procedimientos específicos
dentro de cada estrategia. Enseñar a la persona esta distinción favorece la
generación de alternativas ya que puede producir soluciones en los dos niveles.
Si existen varias soluciones concretas o tácticas, pueden agruparse en una
estrategia (nombrándola) y a partir de ella generar soluciones adicionales. Si
lo que se generar son soluciones generales o estrategias, puede pedirse a la
persona que concrete estas estrategias en soluciones más específicas o
tácticas.
Asimismo, estos principios pueden estar
apoyados por estrategias alternativas para ayudar a la persona a generar
alternativas:
- Combinaciones: Se construye una lista con múltiples alternativas, se revisa cada elemento de la lista pensando si sería combinable con algún otro elemento de la lista. Combinar las alternativas propuestas todo lo posible.
- Modificaciones: Sobre la lista inicial de soluciones, cada ítem se revisa tratando de ver si existen algunas modificaciones que pudieran hacerlo efectivo (Ej., incrementar o reducir la intensidad, frecuencia o duración de la respuesta, el momento en que se lleva a cabo, etc.).
- Modelos: Se pide a la persona que piense en alguien a quien admire o respete (conocidos o personajes de ficción, políticos, etc.) mucho y piense en como esa persona resolvería el problema.
- Visualización: Se le pide a la persona que con los ojos cerrados se imagine enfrentándose con éxito al problema. Mientras lo imagina se le pide que piense en las diferentes opciones de respuesta que tendría.
4) Entrenamiento
en toma de decisiones.
El objetivo de esta fase es seleccionar la
mejor alternativa o combinación de alternativas para maximizar los resultados o
consecuencias positivas y minimizar las negativas. Por tanto, la predicción de
estas consecuencias es una actividad central del proceso.
a) Predicción de la
probabilidad de alcanzar el objetivo. Se trata de ayudar a la persona a
predecir con qué probabilidad cada una de las alternativas permite alcanzar el
objetivo. La persona puede completar una hoja de trabajo. El proceso comienza
descartando aquellas alternativas que son claramente ineficaces o disparatadas.
Una vez descartadas estas opciones, la persona puede valorar la adecuación de
cada alternativa en las dimensiones relevantes para ella.
b) Evaluación de la
posibilidad de implementación. Es un proceso en el que se evalúa en detalle las
dificultades u obstáculos de llevar a cabo cada una de las alternativas
propuestas.
c) Análisis de costes/
beneficios. La persona debe evaluar la importancia de las distintas dimensiones
de las consecuencias anteriormente evaluadas, asignando pesos a cada una de
ellas. Esta estrategia transmite respeto a los valores de cada uno. La persona
asigna una puntuación (0, 1 o 2) de acuerdo con la valencia de las
consecuencias analizadas, es decir, una vez valorada la probabilidad de que una
alternativa de lugar a un resultado (objetivo de la fase anterior), en esta
fase se trata de determinar hasta qué punto el que se produzca ese efecto es
positivo (2), negativo (1) o neutro (0).
d) Resumir y hacer los
ajustes finales. Las opciones que hayan recibido una mayor puntuación serán las
candidatas para la implementación. Una última revisión con la persona puede
hacer ciertos ajustes en la forma de las alternativas para facilitar su puesta
en práctica.
Planificar la
estrategia. Por último se prepara el plan de actuación para implementar la
solución. Este plan debe ser lo más concreto posible. También debe contener un
análisis de los posibles obstáculos, de los subobjetivos más importantes así
como una valoración de las posibles áreas de incertidumbre. Además puede
programarse la implementación de diferentes alternativas a la vez para atacar
el problema desde diferentes perspectivas.
5) Entrenamiento
en implementación de las soluciones y verificación.
En esta fase la persona lleva a cabo la
solución o soluciones seleccionadas y evalúa el efecto que dichas soluciones
producen. El feedback que se obtiene permite observar tanto la eficacia de las
soluciones en sí, como las habilidades o déficit de la persona en las
diferentes fases del proceso de solución. Esta fase consta de cinco
componentes: implementación, observación del resultado, evaluación de la
efectividad de la solución y auto-refuerzo/ identificación de dificultades.
a) Implementación. Si la
persona duda o se resiste a la hora de implementar la solución, puede
utilizarse una estrategia motivacional basada en el análisis de las
consecuencias de no resolver el problema frente a las consecuencias de poner en
marcha el plan diseñado.
b) Monitorización y
evaluación de los resultados. Se trata de evaluar durante un periodo de tiempo
(lo suficientemente largo como para poder comprobar todos los efectos
buscados), los resultados o consecuencias que produce la solución implementada.
La evaluación no debe restringirse a la consecución o no de la meta deseada,
sino que debe recoger además parámetros relacionados con la satisfacción
general de la persona y otros criterios emocionales o sociales relevantes para
él/ella. Para conseguir este objetivo puede pedirse a la persona que lleve a
cabo un registro en el que valore en una escala subjetiva las diferentes
variables consideradas. La figura 4 muestra un ejemplo de plantilla de
registro.
c) Auto-refuerzo vs.
identificación de problemas. Una vez implementada la solución, si los
resultados son satisfactorios, la persona debe auto-reforzarse. Este
auto-refuerzo puede ir desde simples auto-mensajes (Ej., “lo conseguí”), hasta
la planificación de actividades gratificantes o la compra de objetos
materiales. En caso de que los resultados no sean satisfactorios, debe
analizarse el problema que los ha generado. Si es un problema del proceso en sí
(Ej., déficit en alguna de las etapas del proceso de solución de problemas) se
vuelve a la fase en la que se ha identificado el problema. Si se trata de un
déficit de habilidades necesarias para llevar a cabo la solución, debe
procederse al entrenamiento en esa habilidad o habilidades específicas. Para
afianzar y automatizar el proceso de solución de problemas D’Zurilla (1989)
propone un algoritmo junto con una serie de problemas ejemplo que la persona
debe resolver en periodos de tiempo cada vez más pequeños. La tabla 4 presenta
el esquema para la solución rápida de problemas.
Si la persona encuentra dificultades en llevar
a cabo este proceso en dos o tres minutos, pueden suprimirse los pasos 2 y 4.
Eliminando estas dos etapas el procedimiento puede mejorar su efectividad en
condiciones de presión de tiempo.
Para automatizar y agilizar la puesta en marcha
del proceso D’Zurilla propone seleccionar ejemplos de problemas cotidianos
(Ej., derramar una taza de café sobre un documento importante que hay que
entregar urgentemente; darse cuenta de que nos hemos olvidado la cartera justo
cuando hay que pagar en una primera cita, etc.). Se trata de elegir un número
amplio de problemas posibles y pedir a la persona que los resuelva en menos de
5, 3, 2 y 1 minuto (D'Zurilla, 1986).
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